淺論企業(yè)法務管理模式及其系統(tǒng)性重構

淺論企業(yè)法務管理模式及其系統(tǒng)性重構

       企業(yè)管理是永恒的話題，而企業(yè)法務管理則是其中最年輕和最具活力的一個分支。從國外法務管理發(fā)展來看，其主要是伴隨著企業(yè)法律顧問制度、企業(yè)管理理論不斷更新和企業(yè)信用管理制度的發(fā)展而逐步進入企業(yè)管理者的視野，已經有一百多年歷史了。我國企業(yè)法務管理則是以法律顧問制度為肇始，目前僅有20多年的歷史。從20世紀80年代企業(yè)嘗試推行企業(yè)法律顧問制度到1997年企業(yè)法律顧問制度，再到 2002年在國家重點企業(yè)全面推行企業(yè)總法律顧問制度。在實行法律顧問制度同時，中央根據“入世”后我國企業(yè)面臨的競爭風險，于2002年10月由司法部頒布了《關于開展公司律師試點工作的意見》，該意見對公司律師的任職條件、職責、權利、義務、管理機關等作出了明確規(guī)定； 2003年江蘇省開始公司律師試點工作。 

       雖然我國企業(yè)法律工作人員有了上述國家層面的制度保障，但是否真正落實到位的主動權仍在于企業(yè)本身。特別是民營企業(yè)是否實施企業(yè)法律工作人員制度完全取決于企業(yè)自身的法律需求和企業(yè)高層的法律意識。而從整體上看，中國企業(yè)法律風險管理投入嚴重不足，據全球知名的法律風險管理咨詢機構－英國路偉律師事務所調查報告表明，中國100強企業(yè)法律風險分值最高為97分，最低為16分，中間值是42分，該分值的意義在于衡量企業(yè)應投入的法律風險防范和法律事務管理方面的法律經費支出，每100分代表企業(yè)平均法律支出應占企業(yè)總收入的1%。由此可以推出，中國企業(yè)平均法律支出應占企業(yè)總收入的0.42%，但實際投入僅0.02%，遠遠低于國際標準，從另一個角度看，國內企業(yè)法務管理工作有較大的發(fā)展空間。  

       目前國內企業(yè)法務管理模式及分析  

       國內法務管理主要脫胎于企業(yè)法律顧問模式，直到公司律師制度的推行才給其注入了新的活力因素，國內企業(yè)特別是民營企業(yè)真正重視企業(yè)法務管理則是最近幾年的事。筆者有幸先后在省內、國內行業(yè)龍頭企業(yè)從事過法務工作，對企業(yè)法務管理有一點粗淺的認識，現試從企業(yè)法務管理的組織架構、管控模式二方面對國內企業(yè)法務管理現狀進行分析，不周之處望各位同儕不吝指正。  

一、企業(yè)法務管理組織架構及分析  

       由于企業(yè)法律管理組織架構在各企業(yè)的表現載體各不相同，呈現多種方式，筆者從其共性提煉出如下模式：  

       模式一：外聘主導型－主要聘請外部法律從業(yè)人員進行法務管理，企業(yè)內部設立法務崗位或無法務崗位。外聘的對象主要集中在社會律師，較少的企業(yè)則聘請退休的司法系統(tǒng)工作者、法律服務所的法律工作者、通過法律顧問資格考試的法律顧問。這種模式的主要特點在于企業(yè)內部是否有專職法務人員并不重要，即使有內部法務人員也僅作為雙方溝通的“中轉站”，具體的法律事務由外聘法律顧問負責。這種模式是比較常見的模式。這種模式適用于企業(yè)規(guī)模小、對人力資本要求不高、行業(yè)法律風險不大的企業(yè)。  

       模式二：內設主導型－主要設立內部法務管理機構、設立專職法務人員，是否外聘法律顧問是次要問題。這種模式主要特點是以內設法務人員工作為主，有的從自身需要還外聘法律顧問作為輔助管理手段，有的則完全依賴自身法務人員。這種模式也占有很大的市場，適用于企業(yè)規(guī)模中型、對人力資本有一定要求，行業(yè)法律風險適中的企業(yè)。

       模式三：公司律師型－主要由公司向省市司法廳申請成立“公司律師事務部”，部門成員均需通過司法考試（律師資格考試）并統(tǒng)一由所在公司申領“公司律師證”，接受律協(xié)和司法局統(tǒng)一管理。這種模式的主要脫胎于律師專業(yè)分工逐步細化并借鑒西方國家律師構成，是深化律師制度改革的產物。其區(qū)別于法律顧問的主要特點是“公司律師”享有執(zhí)業(yè)權利、職稱權利和會員權利。因此“公司律師”除執(zhí)業(yè)范圍和業(yè)務領域有所限制外，其與社會律師的權利別無二致。公司律師制度是新興事物，2002年在全國各省份陸續(xù)開始試點，目前江蘇省設立“公司律師事務部”的公司約10家。采用這種模式的一般是大中型的企業(yè)集團，公司對法律風險管理有較大的需求而且公司領導對法務管理較為重視，并對法務管理有一定的實踐積累、擁有一定數量的法律從業(yè)人員。這種模式解決了企業(yè)法務人員執(zhí)業(yè)生涯規(guī)劃斷層問題和執(zhí)業(yè)權利問題，有利于企業(yè)法務人員全心為企業(yè)提供法律服務，并能和外界法律從業(yè)人員保持良好的溝通。這種模式現實的優(yōu)點是能和企業(yè)法律需求緊密結合，對所在企業(yè)的法律問題能及時響應，并利用對公司管理的熟稔來有針對性提出解決方案，廣泛參與企業(yè)管理，而且有利于保守企業(yè)商業(yè)秘密。但我們也應該看到，這種模式并非是“萬能鑰匙”，僅是對企業(yè)法務人員如何從業(yè)的一種制度性結構安排，如何發(fā)揮“公司律師”在企業(yè)決策管理中的作用仍有待于所在企業(yè)創(chuàng)設合理的管控模式。

二、企業(yè)法務管理管控模式及分析 

       正如上文所述，法務管理組織架構更多的是一種制度性結構安排，要企業(yè)法務人員真正發(fā)揮作用，還需要一種適合本公司的管控模式。目前企業(yè)常用的管控模式主要有“事前預控型”、“事中監(jiān)控型”和“事后救濟型”。 

       模式一：事前預控型－主要是公司法務人員做好各項法律風險預控工作。從目前法務管理實踐來看，事前預控主要是通過合同管理和糾紛管理和項目管理三方面的工作來實現。 

       通過合同管理實現預控，主要是從合同管理制度的頒行、合同樣本庫的建立和合同管理臺賬的完善這三方面來進行。  

       通過糾紛管理實現預控，主要是發(fā)生客戶投訴、合同相對方主張權利等可能引發(fā)糾紛、訴訟、仲裁的情形出現后，通過公司法務與相關業(yè)務部門合作以避免事態(tài)的進一步擴大  

       通過項目管理實現預控，主要是要求法務人員能參與到日常管理中去，并全程介入重大項目的運作。 

       模式二：事中監(jiān)控型－主要是指法務人員能在日常管理過程中能及時跟蹤、監(jiān)控各項法律風險的狀況并適時糾偏。通常這種模式是對第一種模式的一種延伸，是對風險預控效果進行追蹤。  

       體現在合同管理領域則是對履約跟蹤的重視；體現在糾紛管理領域則是對雙方協(xié)商結果履行過程的控制；體現在項目管理領域則是對項目實施過程中具體法律風險的披露、解決以及項目運作法律架構和法律文件體系的設計。 

       模式三：事后救濟型－主要指問題發(fā)生后進行的補救管控模式。在法務管理實踐中主要就是主動或被動的進行訴訟、仲裁，通過司法途徑解決問題，通常是最后的救濟措施。  

       以上三種模式并非是孤立的，在實踐中往往是幾種并用，只是側重點不同。前二種模式是屬于“主動干預”的管理模式，往往能以很小的代價換取較大的收益（通常是避免更大的損失），起到“四兩撥千斤”的效果。最后一種是屬于“被動應付”的管理模式，如不結合前二種管控模式，其往往使公司陷入“四面楚歌”的境地，各類問題應接不暇、管理人員疲于奔命，其效果自然是“事倍功半”。Wz集團法務管理架構及管控模式分析 

       Wz集團法務管理起步較早，先后經歷了上述幾種組織架構和管控模式，在法務管理實踐中已經積累了一定的經驗，目前wz集團法務管理實行“公司律師制”。  

       律師事務部作為集團“監(jiān)管部門”之一，按照集團領導關于“公司律師應該是具有法律背景、以法律知識作為工具的管理者”這一指示，在管控模式上兼具三者，并將工作重點逐步由事后轉向事前、事中控制。各公司律師按照所在板塊的實際情況先后草擬了“合同管理制度”并報板塊經營層審議通過后付諸實施，有效的預控了合同法律風險。在項目參與過程中，各公司律師能運用所掌握的法律知識，為項目合法、高效、低成本運作提供專業(yè)法律服務，特別是涉及集團戰(zhàn)略發(fā)展的重大項目，公司律師更是與相關職能部門通力合作、全程服務，為集團穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展保駕護航。糾紛、訴訟（仲裁）處理也是公司律師日常工作的重要組成部分，為保護集團的合法權益，律師事務部不斷完善訴訟管理流程，并和外部專業(yè)律師、司法部門保持良好的溝通，在妥善處理糾紛的同時不斷提升自身的專業(yè)能力。作為事先預控的重要措施，律師事務部不斷加強政策法規(guī)研究，詳細解讀各項新政和新法規(guī)，力求協(xié)助集團領導層根據政策法規(guī)要求調整決策。  

       總體而言，wz集團的法務管理架構及管控模式能適應企業(yè)發(fā)展需要，并具有一定的前瞻性。正所謂“唯變不變”，任何管理模式均具有一定的階段性，其內涵應根據企業(yè)發(fā)展需要而動態(tài)變化，且此模式在實施過程中發(fā)現一些有待改善之處。故筆者淺見，可以以現有公司律師職能為基礎，通過整合，對管控模式進行系統(tǒng)性重構。 

       法務管理管控模式系統(tǒng)性重構設想  

一、為何要進行系統(tǒng)性重構 

       企業(yè)本身作為一個社會經濟組織，相對于個體而言是一個大系統(tǒng)，而企業(yè)管理是一個系